纵观全国各地家政市场，而且都处于摸索阶段，实行管理制的家政公司并不多，没有一个固有的成功模式，大部分家政公司仍然是采取中介式或者会员制的经营模式。总体而言，在北京、深圳、上海等大型城市的家政公司以会员制为主，而一般中小型城市的家政经营模式仍然停留在中介式的层面上。

　　一  《中介经营方式》

　　1、 所谓中介性质的家政公司也就是

　　1.1  招聘人员均来自于社会，家庭背景相互都了解。

　　1.2  牵线搭桥：供方（家政服务员）和需方（客户）之间提供牵线搭桥的服务，把家政服务员（月嫂、保姆、钟点工等）介绍给家庭雇主；

　　1.3  收取中介服务费；每达成一笔业务，从客户方收取一定的中介服务费作为收入来源。

　　1.4  家政服务员的工资由雇主与家政服务员工双方商定并由雇主直接发放；

　　2、缺点：

　　2.1 来历不清：服务人员来自于社会流动人员，往往不得不采取合同、押金、使用熟人等手段，所以我们看到许多家政公司用的都是当地人，松散的合作关系；；.2.32ngfwy参与者之间的商业关系和组织策略，结果

　　2.2 服务风险无法化解服务风险，服务纠纷众多。首先是客户对服务员的服务质量的认可风险，然后是对一些照看小孩、老人的安全风险，最后是客户的财产毁损风险，难以保证所提供的服务质量，难以树立口碑，出了事情把风险转移到家政公司。；

　　2.3 营利有限：只能收取一次中介费，；经营收入随季节、市场需求大幅波动，同时由于进入门槛极低，竞争非常激烈，中介服务费日益降低，大多数家政公司利润很薄，部分难以持续经营下去。

　　2.4 无法形成规模：公司缺乏成长性，难以做大。家政公司提供的价值单一，无法锁定客户和服务员，服务员对家政公司的忠诚度仅是一个工作机会而已，这样一来，以传统商业模式运营的家政公司既锁定不了潜在的客户，也锁定不了现有的客户，往往形成不了规模，这也是大多数家政公司都是夫妻小店的缘故。

　　3、优点：

　　3.1 资金较少：投资资金不需要太多。基本上4、5万，进入门槛极低；

　　3.2 从业人员：只要受过基本教育，有学习能力即可；

　　3.3 管理较为简单，因为中介完成介绍服务之后，不必花太大精力进行后续服务；

　　因而建议：在资金少、自身管理水平跟不上、不想长期经营家政行业时，可选择办中介性质的家政公司；保姆职业介绍所的门槛很低，只要有3万元以上资金、有从事职业介绍经验的人员、固定场地并报劳动部门审批后到工商局注册即可，但据了解，现在劳动部门对这类职介所一般已不再审批。

　　二  《企业员工制管理经营方式》

　　重新定义了家政服务业的参与者之间的商业关系和组织策略，出现了一个经过整合的商业系统，该系统通过比过去更有效、更低风险、更经济地满足客户的需求，从而获得了在家政服务员和顾客之间的存在价值。

　　此模式管理规范、团队建设少而精良；公司组建投入较大、风险较小，需大规模、大设施即可获得高收益。公司全员实行六统一、二稳定的基准服务模式：即统一招工、统一培训、统一工资发放、统一安排工作、统一后期管理、统一后期管理；稳定收入来源、稳定素质管理；

　　1、其实施的基本原则是：

　　1.1 统一招工：人们最担心的就是安全保障。首先，该公司严把来源关，力求保姆来源清楚，历史清白。逐一对保姆家庭背景调查初步筛选和品行调查合格后并建立档案记载。

　　1.2 统一培训：建立培训基地，抓好岗前素质教育。这样一来是提高劳动技能，使之进入家庭后能提供良好服务；另一方面服务心态的教育更为关键，训练其有良好的职业心态，善于与雇主间建立良好的关系。

　　1.3统一工资发放：员工与雇主之间只存在服务与被服务的关系，两者之间不直接发生经济往来，且合作期间两者面对的永远是服务公司。

　　1.4统一安排工作：公司与雇主签订劳务合同，公司对员工和雇主实施全面、全程管理；家政服务员是作为公司的员工派遣给雇主，和公司签有合同。使保姆从自由职业者变成“职业工人”，获得一种归属感。

　　1.5 统一后期管理：由家政服务公司来保障两者的安全、服务质量，平衡两者的权益从而充分解决了雇主和家政服务员的后顾之忧。家政服务公司对家政服务员和其雇主实施全程的后期规范管理；通过家访、电话等方式，监督服务质量，管理和教育保姆，协调雇主和保姆的关系。

　　1.6 稳定收入来源：公司获得收益的是年度管理费而非一次性的中介费。

　　1.7 稳定素质管理：培训人才，加强管理队伍。该公司建立客户服务部、督导部、培训基地、外联部等较完善的管理架构。

　　2、缺点：

　　2.1 资金起点：投资资金较大（一般要达80万元左右）；

　　2.2 岗前培训：要建立较大的培训基地、

　　2.3 管理队伍：管理难度较大，运作成本较高（建议以加盟为主要切入点）；

　　3、优点：

　　3.1 通过培训、能较好保证服务质量，易于树立口碑和品牌，对所有保姆上岗前都进行近一个月的全封闭岗前培训，内容包括劳动技能及服务心态训练、安全常识、法律条例、公司纪律等，这样一来是提高劳动技能，使之进入家庭后能提供良好服务；

　　3.2 工资统管：公司发放工资的约束、后续跟踪管理，按月给服务员发工资。服务员就有了归属感，觉得自己在上班，而不是做传统意义上的保姆，加上公司能够锁定下游客户，能够提供大量的工作机会，服务员一般愿意留在公司。

　　3.3  营运收入：公司能够获得多个收入机会

　　3.3.1 由于有大量的新会员入会，一开始公司就能获得一笔收入；

　　3.3.2 客户在使用家政服务时，公司每月向客户按约定的价格收取服务费；

　　3.3.3 公司再从服务员身上收取服务费的10%作为管理费。大量的服务员，每月收取的管理费就成为收入的主要部分。（公司有这种收入模式能够保证运营收入的稳定增长，这家公司开始运作三个月，他们的收支就达到平衡，半年后公司就开始大幅盈利，在上规模的时候营利可观，公司成长性较好）；

　　概述：

　　任何产品或服务实际上是一系列复杂活动的结果，包括公司与客户之间、公司与家政服务员之间、家政服务员与客户之间无数的经济交易和制度安排，事实上通常被我们认为是产品或服务的东西，实际上是各种活动或价值创造系统中各角色之间关系的具体证明和体现。

　　从上述对比中，我们看到，两个不同的价值系统所创造出来的价值完全不同，我们一直坚信：最大的效率是来自于有系统的价值链创新，有时这种创新甚至涉及到社会创新，一个公司关键的战略任务是重新安排新的价值链中各参与角色的作用和他们之间的关系以及动员新的联合体和各个角色去创造价值，即对复杂的商业系统进行连续的设计与再设计，不断提升系统效率，获得在上下游之间不可替代的存在价值。

　　因而建议，真正要把家政公司做大，一般选择全程企业化方式较好。 市场定位以特色服务品种打响品牌。综合上诉，通过市场考察后，根据自身的特点选好某一市场空隙、最有把握的业务品种十分重要。